Competenze


{{alt}}IL NOSTRO IMPEGNO SI ARTICOLA SU QUATTRO LINEE DI SERVIZI OMOGENEE TRA LORO SOLO PER LA GARANZIA DI ASSOLUTA COMPETENZA TECNICA E QUALITA’ DELLE PRESTAZIONI



CHE COSA È IL PILOTAGE ?

È una strategia di PROJECT MANAGEMENT che si concretizza in attività di pianificazione e controllo basata su una tecnica di programmazione reticolare (quindi non lineare) e deputata alla GESTIONE di PROGETTI COMPLESSI.

CHE COSA SI INTENDE PER PROGETTO ?

Il Progetto è un’attività che prevede l’individuazione di azioni, tempi, risorse e ruoli che concorrono al raggiungimento di un risultato che comporta benefici o valore aggiunto. Il Progetto è anticipato da un’analisi preliminare funzionale a definire:

  • risultati attesi (aspettative di risultato / obiettivo da conseguire)

  • caratteristiche del contesto (opportunità e limiti)

  • ruoli e risorse disponibili (professionalità, disponibilità, risorse finanziarie, tempo, ecc)

CHE COSA SI INTENDE PER PROGETTO COMPLESSO ?

Un Progetto è complesso quando possiede una o più caratteristiche tra quelle qui di seguito elencate:

  • Si sviluppa attraverso molte fasi, articolate e connesse;

  • Prevede attività disomogenee tra loro, pur essendo finalizzate al raggiungimento di un solo obiettivo;

  • È regolato da date “cardine”;

  • Si sviluppa in un arco temporale significativamente lungo;

  • Coinvolge risorse umane e finanziarie considerevoli, che richiedono impegno al fine di essere ottimizzate;

  • Prevede l’applicazione di diverse professionalità organizzate (o da organizzare) in uno schema di relazioni e interconnessioni organizzative;

  • Prevede la necessità di attivare un’intensa funzione di reporting indirizzata a enti finanziatori, sponsor o Pubblica Amministrazione.

CHE COSA SIGNIFICA “GESTIRE” ?

  • Individuare, analizzare e pianificare le attività (fasi), cercando la più efficace interconnessione tra di loro;

  • Controllare la compatibilità dei tempi di realizzazione con l’obiettivo finale dell’evento;

  • Controllare che le risorse umane, materiali e finanziarie previste e quindi assegnate a ciascuna fase siano, a consuntivo, quelle previste;

  • Attivare strategie di adeguamento e correzione del modello nel caso si verifichi un disallineamento rispetto a quanto previsto;

  • Consentire che le attività e le decisioni dei gruppi di lavoro siano compatibili con il programma (strategia e tempistica) e instaurare e favorire il dialogo tra i gruppi.

PERCHÉ ATTIVARE LA FUNZIONE DI IL PILOTAGE ?

La funzione di PILOTAGE consente di facilitare le diverse attività necessarie a finalizzare un PROGETTO COMPLESSO:

  • Analizzare l’evento complesso ricavandone una sequenza di micro fasi;

  • Individuare la sequenza più opportuna, stabilendo priorità e sequenze ottimali;

  • Editare un programma tracciando anche i PERCORSI CRITICI;

  • Vigilare sul rispetto delle scadenze e dei budget di spesa e di impiego risorse;

  • Predisporre azioni idonee per il recupero di eventuali scostamenti dal piano originale;

  • Impostare un’adeguata gerarchia di reporting per fornire al Committente le ragioni per le scelte più opportune;

  • Individuare le risorse operative più convenienti;

  • Organizzare, gestire e controllare la logistica;

  • Impostare una strategia di acquisti/approvvigionamenti ottimale;

  • Impostare gli standard di qualità e verificarne il mantenimento.

QUALI SONO LE PROFESSIONALITÀ IN CAMPO ?

Il Team dedicato al PILOTAGE sarà individuato all’esterno della struttura di gestione dell’evento, al fine di non creare conflitti di interesse o sovrapposizioni operative. Gli specialisti dovranno assicurare la loro presenza sul luogo di lavoro e presentare queste abilità:

  • Capacità di analisi;

  • Esperienza in problem solving;

  • Capacità organizzativa;

  • Conoscenza degli strumenti di programmazione e controllo;

  • Conoscenza delle procedure di qualità;

  • Pratica dei più complessi strumenti di elaborazione delle informazioni e di comunicazione;

COSA PUÒ CONVINCERE A INAUGURARE UNA FUNZIONE DI PILOTAGE ?

Il PILOTAGE offre diversi vantaggi che sono sostanzialmente riconducibili ad alcuni grandi benefici:

  • Maggiore qualità nella prestazione;

  • Migliore efficacia di tutta l’organizzazione;

  • Rispetto delle tempistiche di Progetto;

  • Maggiore consapevolezza complessiva sull’andamento del Progetto

  • Minori costi e ottimizzazione delle risorse.

QUALI SONO I MOMENTI IN CUI SI ARTICOLA IL PILOTAGE ?

  • Organizzazione;

  • Analisi;

  • Pianificazione;

  • Controllo.

CHE COSA SIGNIFICA ORGANIZZAZIONE ?

Provvedere all’armonizzazione delle diverse competenze del Progetto, creando e gestendo gruppi di lavoro che operino per l’avanzamento del Progetto, in modo che ciascuno possa esprimere la propria professionalità attraverso la gestione delle sue responsabilità.

Il PILOTAGE è un continuum e non si riduce a una semplice fase iniziale.

CHE COSA SIGNIFICA ANALISI ?

  • Individuare i macro obiettivi del Progetto;

  • Creare le macroattività;

  • Decomporre le macroattività in attività elementari, attribuendo le responsabilità ai differenti attori;

  • Codificare univocamente ogni singola attività elementare di Progetto.

Il monitoraggio sull’andamento delle singole attività elementari con le conseguenti correzioni al programma, come esito del feed back, permette il governo del Progetto.

QUAL E’ IL PRODOTTO FINALE DI UNA ATTIVITÀ DI ANALISI?

  • La creazione di una scheda per ogni attività elementare
  • conterrà solo il nome dell’attività, il tipo e il responsabile
  • Le restanti informazioni saranno oggetto della fase di pianificazione

CHE COSA SIGNIFICA PIANIFICAZIONE ?

Significa decidere in anticipo che cosa fare in ogni momento, come farlo, con quali risorse, in quali tempi e in quale sequenza, stabilendo con ciò il reticolo delle precedenze/sequenze e il percorso critico.

QUAL E’ IL PRODOTTO FINALE DI UN’ATTIVITÀ DI PIANIFICAZIONE ?

 

CHE COSA SIGNIFICA CONTROLLO ?

  • Verificare costantemente che l’esecuzione delle diverse fasi di lavoro avvenga nel rispetto di quanto si è pianificato;

  • Nel caso non sia così, rilevare gli scostamenti dal piano originale, misurarli, analizzarne le cause;

  • Comunicare attraverso ALERT con i responsabili;

  • Ridisegnare (eventualmente) il nuovo percorso.

QUAL È IL PRODOTTO FINALE DI UNA ATTIVITÀ DI CONTROLLO ?

E’ un CRUSCOTTO DI GESTIONE alimentato da un sistema di ALERT con l’obiettivo di:

  • fornire una serie di report sullo stato del Progetto;

  • ridisegnare un reticolo più preciso che descriva in maniera più attuale il Progetto nel suo insieme e tutte le fasi in termini di durata, costo e impiego di risorse.

QUINDI

MOMENTI DI PROJECT MANAGENT

AZIONI

ORGANIZZAZIONE Creazione Gruppi di Lavoro
Gestione dei Gruppi di Lavoro
ANALISI Individuazione Macro obiettivi
Creazione Macro attività
Decomposizione Attività
Codificazione attività
PIANIFICAZIONE Calendarizzazione attività
Determinazione sequenze
CONTROLLO Verifica e rilievo scostamenti
Adeguamento Programma

IL SISTEMA INFORMATIVO DI GOVERNO

PMC PMC ha realizzato in partnership con ManyDesigns srl Scoop, un Sistema Informativo che traduce e interpreta il cronoprogramma

  • E’ stato creato ad hoc e può essere sviluppato in funzione delle esigenze del singolo Progetto;

  • Il SI “assimila” il cronoprogramma e tutte le sue evoluzioni;

  • Il Sistema Informativo presenta un facile utilizzo e schermate chiare ed esaustive;

  • Il Sistema Informativo automatizzato tutte le operazioni, creando un valore aggiunto.

Il Sistema Informaivo è stato dotato delle seguenti capacità:

  • Creare una lettura più semplice dei dati tramite VISTE (vedi dettaglio al paragrafo successivo);

  • Creare una serie di “alert” che avvisino i responsabili delle azioni da intraprendere o li sollecitino all’esecuzione delle stesse;

  • Permettere l’intervento diretto dei responsabili nella segnalazione di esecuzione o ritardi delle attività;

  • Creare uno storico delle attività che mostri l’evoluzione dei ritardi e le loro cause tramite semplici tabelle;

  • Creare una facile interfaccia per la comunicazione dei messaggi direttamente alla casella di posta abituale, con la conservazione dei testi sul sistema stesso.

È possibile quindi ordinare le informazioni sul Progetto, organizzando i dati di feed-back per VISTE, fruibili per diverse categorie di utenti, secondo questa gerarchia:

  • Vista Albero: riproposizione del cronoprogramma;

  • Vista Ricerca: interfaccia per la ricerca di una qualsiasi informazione all’interno del cronoprogramma;

  • Vista Sintesi: elenco delle attività con particolare attenzione ai ritardi e alle loro cause;

  • Vista Indicatori: report sull’andamento globale del progetto riservato alla Direzione.


REFERENZE SPECIFICHE PRINCIPALI ATTIVITA’ SVOLTE

 

1. FIAT – Direzione Centrale – Progetto per la realizzazione di 3500 alloggi per di- pendenti da realizzarsi in cinque province del sud. Pilotage completo e Relazioni sindacali (1975);

2. Ministero degli Affari Esteri della Repubblica italiana – Mogadiscio – realizzazione del Compound

dell’Ambasciata d’Italia (1985);

3. Ministero degli Affari Esteri della Repubblica italiana – Belgrado – realizzazione del Compound

dell’Ambasciata d’Italia (1985);

4. Ministero degli Affari Esteri della Repubblica italiana – Berlino Est – realizzazione di parte del Compound

dell’Ambasciata d’Italia (1985);

5. Ministero degli Affari Esteri della Repubblica italiana – Lisbona – ristrutturazione dell’Ambasciata d’Italia

(1985);

6. Ministero degli Affari Esteri della Repubblica italiana – Praga – ristrutturazione del Compound

dell’Ambasciata d’Italia. (1986)

7. Ministero degli Affari Esteri della Repubblica italiana – Atene – operazioni di ristrutturazione del Compound dell’Ambasciata d’Italia colpita da evento sismico. (1989)

8. Ministero degli Affari Esteri della Repubblica italiana – Sofia – progetto per la realizzazione del nuovo Compound dell’Ambasciata d’Italia. (1988)

9. Ministero degli Interni della Repubblica di Israele – Jaffa – realizzazione di edifici per ospitare gli emigranti russi. (1991)

10. Ministero della Difesa della Repubblica di Siria – Lataqia – realizzazione di parte dei lavori per il complesso

sportivo progettato per i giochi del mediterraneo. (1986)

11. Ministero dellIndustria della Repubblica di Siria – Damasco – realizzazione di 250 chilometri di oleodotto.

(1986)

12. Ministero degli Affari Esteri della Repubblica di Cecoslovacchia – Aden PDRY – realizzazione del Com

pound dell’Ambasciata della Repubblica di Cecoslovacchia, (1986)

13. Ministero degli Affari Esteri della Repubblica italiana Rhyiad – realizzazione del Compound dell’Ambasciata d’Italia. (1990)

14. Ministero della Sanità della Repubblica del Tadjikistan – Dushambè – realizzazione e installazione di 230 poliambulatori mobili nell’area dei Monti Pamir ai confini con l’Afganistan. (1991)

15. Azienda Ospedaliera Niguarda Ca’ Granda – Pilotage e coordinamento delle attività, nell’ambito della realizzazione del nuovo blocco SUD e in preparazione alle attività propedeutiche per l’inizio dei lavori di costruzione del blocco NORD (2014).

16. Azienda Ospedaliera Ospedali Riuniti (BG)– Pilotage e coordinamento delle attività, nell’ambito della realizzazione del nuovo Ospedale e in preparazione alle attività di trasferimento (attività in corso).

17. Azienda Ospedaliera Ospedali Riuniti (BG) – Pilotage aziendale a guida dell’intervento di realizzazione del Nuovo Ospedale (2011/2014)

18. Olicar Spa (CN) – Pilotage aziendale a guida dell’intervento di realizzazione del Nuovo Ospedale di Alba Bra (2011/2012)

19. INSO, Gruppo Condotte – Studio di fattibilità per un intervento di Pilotage a supporto delle atività di progettazione e Pianificazione e Controllo delle attività di realizzazione del nuovo Ospedale di Udine (2015)

La gestione del patrimonio immobiliare rappresenta un problema rilevante per la proprietà privata e una vera criticità per la Pubblica Amministrazione. Questa non è generata solo dalla necessità di individuare nuovi sistemi organizzativi per la migliore finalizzazione dell’utilizzo dei contenitori alle finalità di erogazione dei servizi, ma anche dall’obbligo di mantenerne “aggiornato” il valore, che costituisce ricchezza.
È necessario garantire che questa ricchezza, nel tempo, venga gestita con l’obbiettivo di un suo costante aggiornamento ovvero, come condizione minimale, impedendone il degrado; ciò è possibile impostando sani concetti di gestione, manutenzione e adeguamento. L’approccio allo sviluppo di sistemi di gestione integrata del patrimonio edilizio rientra nell’obiettivo generale costituito dalla ricerca dei sistemi gestionali più funzionali a dare efficacia all’attività dell’azione amministrativa.
In ambito pubblico si muoveva in tal senso il legislatore già nel 1990 con il nuovo ordinamento delle autonomie locali, con l’obiettivo di colmare il gap organizzativo degli Enti nei confronti del problema della gestione del patrimonio che ha raggiunto livelli di guardia nel momento in cui i flussi finanziari di derivazione statale sono stati molto ridimensionati.
Esistendo oggi una più diretta responsabilizzazione degli organi di governo locale rispetto all’utilizzo delle risorse, ha messo in evidenza le difficoltà delle tradizionali strut- ture operative e dei superati sistemi di gestione a ri- spondere alla crescente domanda prestazionale.
Per le prestazioni tecniche e progettuali a supporto e integrazione delle proprie attività, PMC si avvale delle prestazioni di Euclide srl (www.euclidesrl.com) una Società del Gruppo Pangea che opera da oltre quindici anni in maniera organica come spin-off dell’attività operativa.

  • Censimenti;

  • Audit Energetici;

  • Sicurezza sui luoghi di lavoro e prevenzione rischi;

  • Progettazione;

 

La nostra offerta integrata di consulenza e servizi di qualità nell’ambito delle risorse umane deve essere intesa come:

  • «Ponte» tra il livello strategico dei cambiamenti procedurali/organizzativi introdotti e l’operatività quotidiani
  • «Personalizzata / Interdisciplinare» per garantire la massima coerenza dei comportamenti dei singoli e dei gruppi con gli obiettivi aziendali

 


STRUTTURE E PROCESSI

  • Progetti di razionalizzazione della macrostruttura e dell’organigramma funzionale in area pubblica e privata;

  • Revisione regolamenti sull’ordinamento degli uffici e dei servizi;

  • Gruppi di lavoro e unità intersettoriali;

  • Modelli di organizzazione “flessibile”;

  • Sistemi di misurazione e valutazione della performance.

 


 

PMC progetta e realizza soluzioni organizzative per Pubbliche Amministrazioni e per Pubbliche Imprese e revisioni delle procedure d’acquisto, anche utilizzando moderne strategie di gestione degli acquisti (project financing).
Ha maturato una forte esperienza nella definizione delle procedure d’acquisto per i servizi e negli interventi di riduzione dei costi; in questo settore ha progettato i più grandi processi di esternalizzazione e di outsourcing realizzati in Italia negli ultimi anni.


REFERENZE SPECIFICHE – PRINCIPALI ATTIVITA’ SVOLTE

  1. Agip Servizi per Provincia di Torino – Progetto di comunicazione alla popolazione per avviare l’attività dello sportello problemi energetici. (1994).
  2. Agip Servizi – Studio per l’impostazione di attività di multiservizi per la Soc. ADC/Philips. (1995).
  3. AEM Torino – Progettazione e realizzazione di un percorso di comunicazione diretto alla popolazione scolastica per incrementare il valore percepito del servizio calore. (1995-1996 1997).
  4. Nuova Voxon per Area ex Macerati – Progetto di formazione per la riqualificazione dei quadri aziendali. (1995).
  5.  Provincia di Alessandria – Progettazione ed attuazione della rete di supporto gestionale ai piccoli Comuni; componente del nucleo di valutazione dei Dirigenti. (1995).
  6.  Provincia di Pavia – Studio di fattibilità per l’introduzione di sistemi gestionali orientati alla qualità nel settore formazione professionale. (1995-1997).
  7. Regione Piemonte – Progetto organizzativo finalizzato alla creazione di un modello di erogazione di servizi generali in Global Service. (1995-1997).
  8. Provincia di Torino – Consulenza alla Società Global Service, per la verifica del valore percepito del Servizio presso l’Utenza. (1996).
  9. Agip Servizi – Studio per l’impostazione di attività di multiservizi manutentivi per la Soc. ENIRICERCHE. (1996).
  10. Provincia di Genova – Progetto organizzativo finalizzato alla creazione di un modello di erogazione di servizi generali in Global Service. (1996-1997).
  11. Provincia di Piacenza – Rilevazione dei procedimenti organizzativi – definizione del nuovo regolamento per l’accesso agli atti e del procedimento amministrativo – progettazione dell’Ufficio per le relazioni con il pubblico e gli enti locali – definizione della nuova macrostruttura – definizione del nuovo regolamento di organizzazione– analisi delle posizioni dirigenziali – formazione dei componenti la Direzione operativa – definizione del nuovo statuto provinciale – assistenza alla costituzione di società mista per la realizzazione della rete telematica provinciale – progettazione e consulenza di attuazione della rete di assistenza tecnico gestionale ai piccoli Comuni. (1996-1997).
  12. Regione Piemonte – Progetto finalizzato alla creazione della documentazione di gara per attività di servizio nei settori della progettazione e del rilievo del Patrimonio Immobiliare. (1997).
  13. Provincia di Torino – Ricerca sui consorzi tra comuni ante-lege 142/90 e predisposizione di proposte di trasformazione e riposizionamento. (1997).
  14.  Associazione Presidenti delle Comunità Montane della Valle d’Aosta – Consulenza in relazione alle materie delegabili o sub-delegabili della Regione Autonoma– predisposizione del disegno di legge in attuazione delle competenze primarie in capo alla Regione in materia di ordinamento delle autonomie locali – componente del nucleo di valutazione dei dirigenti. (1997).
  15. Comune di Borgaro Torinese – Progetto organizzativo. (1997).
  16. Azienda cuneese di depurazione acque – Progetto organizzativo. (1997).
  17. Provincia di Alessandria – Progetto organizzativo finalizzato alla creazione di un modello di erogazione di servizi generali in Global Service. (1997).
  18. Provincia di Biella – Progetto organizzativo finalizzato alla creazione di un modello di erogazione di servizi generali in Global Service – Attività svolta in collaborazione con altro consulente. (1997).
  19. Comunità Montana del Grand Paradis – Consulenza all’Ente per la valutazione della convenienza di adire al contratto di Global Service per la gestione e manutenzione del Patrimonio demaniale ed in particolare per strade, sentieri e piste da sci, e valutazione comparata tra diverse forme contrattuali possibili. (1997).
  20. Comunità Montana della Val Pellice – Consulenza all’Ente per la stesura del piano di sviluppo socio economico e per la definizione della carta del territorio. (Attività in collaborazione con altra Società di Consulenza). (1997-1998).
  21. ALER (già IACP) di Lodi – Consulenza all’Ente per la valutazione della convenienza di adire al contratto di Global Service per la gestione del Patrimonio Immobiliare, per l’organizzazione della Gara di Appalto e per la stesura della documentazione di Gara. (1997).
  22. IACP di Roma – Consulenza all’Ente per la valutazione della convenienza di adire al contratto di Global Service per la gestione del Patrimonio Immobiliare, per l’organizzazione della Gara di Appalto e per la stesura della documentazione di Gara. (1997).
  23.  UNI – Membro di commissione per l’elaborazione degli standard procedurali per il multiservizio (Gliobal Service) (2001-2002)
  24. Provincia di Pavia – Progetto organizzativo finalizzato alla creazione di un modello di erogazione di servizi generali in Global Service. (1998).
  25. Azienda cuneese di smaltimento rifiuti – Progetto organizzativo. (1998).
  26. Comune di Aosta – Progetto organizzativo. (1998).
  27. Comune di Arquata Scrivia – Progetto organizzativo. (1998).
  28. Azienda Ospedaliera di Busto Arsizio (VA) – Consulenza per la valutazione della convenienza di adire al contratto di Global Service per la gestione del Patrimonio Immobiliare e dei servizi non sanitari, per l’organizzazione della Gara di Appalto e per la stesura della documentazione di Gara. (1998 – 1999).
  29. ALER (già IACP) di Milano – Consulenza all’Ente per la valutazione della convenienza di adire al contratto di Global Service per la gestione del Patrimonio Immobiliare, per l’organizzazione della Gara di Appalto e per la stesura della documentazione di Gara. (1999).
  30. Comune di Monza (MI) – Progetto organizzativo finalizzato alla creazione di un modello di erogazione di servizi alla collettività in Global Service. (1999).
  31. USL1 Torino – Su incarico del Ministero del Lavoro, in collaborazione con il F.A.R.E. – Federazione delle Associazioni Regionali Economi e Provveditori, Progetto di analisi della domanda di nuove professioni nell’ambito dei servizi dei Prov- veditorati e degli Economati (Incarico per Piemonte). (1999)
  32. Azienda Ospedaliera Santa Croce (CN) – Su incarico del Ministero del Lavoro, in collaborazione con il F.A.R.E. – Federazione delle Associazioni Regionali Economi e Provveditori, Progetto di analisi della domanda di nuove professioni nell’ambito dei servizi dei Provveditorati e degli Economati (Incarico per Piemonte).(1999)
  33. Azienda Ospedaliera di Busto Arsizio – Consulenza per la valutazione dell’efficienza del settore Lavanderia/Guardaroba ed analisi della convenienza di adire a procedure di esternalizzazione. (1999).
  34. Azienda Ospedaliera di Busto Arsizio (VA) – Consulenza per la preparazione ed erogazione di un percorso di formazione diretto all’alta direzione ed ai quadri nell’ottica del controllo della dinamica organizzativa a seguito dell’introduzione di nuove strategie d’acquisto (1999).
  35. USL 5 La Spezia – Analisi dei servizi di Provveditorato ed Economato, di indici su cui operare per migliorare l’efficienza (1999).
  36. USL 5 La Spezia – Consulenza per la valutazione della convenienza di adire al contratto di Global Service per la gestione del Patrimonio Immobiliare e dei servizi non sanitari. Progetto di realizzazione di una proposizione di project financing per ottenere il finanziamento differenziale utile alla costruzione del nuovo Ospedale di La Spezia. Preparazione della documentazione di gara, inclusa quella relativa alla realizzazione del nuovo Ospedale. Organizzazione della Gara di Appalto. (1999).
  37. ASL 14 V.C.O. Verbania – Consulenza per la valutazione della convenienza di adi- re al contratto di Global Service per la gestione del Patrimonio Immobiliare e dei servizi non sanitari. Progetto di realizzazione di una proposizione di project financing per ottenere il finanziamento differenziale utile alla costruzione del nuovi presidi. Preparazione della documentazione di gara. (1999).
  38. Azienda Ospedaliera di Desenzano del Garda (BS) – Consulenza ed assistenza per la elaborazione di un progetto per l’ esternalizzazione dei servizi ausiliari. (2000).
  39. Comune di Scandiano (RE) – Consulenza ed assistenza per la progetto di esternalizzazione dei servizi ausiliari, fognature e strade. (2000).
  40. Provincia di Pescara – Consulenza ed assistenza per la elaborazione di un progetto di esternalizzazione dei servizi ausiliari. Progetto organizzativo finalizzato alla creazione di un modello di erogazione di servizi generali in Global Service (Attività svolta in collaborazione con altro consulente). (2000).
  41. Coopservice Reggio Emilia – Servizio di assistenza erogato nelle fasi di preparazione del progetto offerta per la partecipazione ad una gara d’appalto per servizi integrati. (2000).
  42. IACP Bologna – Servizio di assistenza erogato nelle fasi di preparazione del progetto offerta per la partecipazione ad una gara d’appalto per servizi integrati. (2000).
  43. DALKIA Spa – Servizio di assistenza erogato nelle fasi di preparazione del progetto offerta per la partecipazione ad una gara d’appalto per servizi integrati. (2000).
  44. Azienda Ospedaliera di Busto Arsizio (VA) – Membro di commissione giudicatrice per appalto di multiservizi per la gestione dell’Azienda .(2000).
  45. ASL 14 V.C.O. Verbania – Consulenza per la preparazione di una gara per la costruzione e gestione di centro polifunzionale atto allo svolgimento dell’attività intramoenia, valutazione della convenienza e preparazione della documentazione di gara. (2000).
  46. ASL 14 V.C.O. Verbania – Consulenza per la preparazione di una gara d’appalto per la costruzione e gestione di un’unità RSA, valutazione della convenienza e preparazione della documentazione di gara. (2000).

Risorse Umane


RELAZIONI SINDACALI

  • Consulenza su gestione delle relazioni sindacali

  • Contrattazione decentrata;

  • Revisione dei contratti integrativi;

  • Posizioni organizzative e altri istituti di responsabilità;

  • Gestione eccedenze di personale e mobilità.


FORMAZIONE

Progettazione ed erogazione percorsi formativi individuali e collettivi:

  • Leadership Professionale;

  • Problem Solving e Creatività;

  • Gestione collaboratori;

  • Gestione dei conflitti;

  • Comunicazione verbale, non verbale e simbolica;

  • Presentazione efficace.


SVILUPPO RISORSE UMANE

  • ASSESSMENT INDIVIDUALI DI GRUPPO;

  • VALUTAZIONE POTENZIALE;

  • VALUTAZIONE PRESTAZIONI;

  • CHANGE MANAGEMENT.


 

Comunicare significa far circolare l’informazione, mettere le persone in contatto tra loro,
e le nuove tecnologie stanno rivoluzionando il modo di connettersi, di relazionarsi, di parlarsi. La velocità dei cambiamenti nelle forme e negli strumenti di comunicazione è la cifra del nostro tempo.
Per la prima volta nella storia convivono e comunicano tra di loro generazioni nate con strumenti e abitudini completamente diverse: i baby boomer che sono passati dalle lettere all’uso del telefono, la generazione X che si è abituata alle email, i digital native per cui l’unico modo di parlarsi sembra essere il messaggio di testo.
È la Google generation, bambini nati dopo il 2000 che prima ancora di toccare un giocattolo tradizionale mettono le loro manine sullo schermo di uno smartphone o di un tablet.
Un fenomeno ancora una volta assolutamente nuovo: bambini competenti e nonni analfabeti.
Un capovolgimento del rapporto tra generazioni nel tradizionale passaggio di conoscenze!
Questi fenomeni non possono essere fermati: possono solo essere orientati e dominati.
Come possiamo pensare che tutto ciò non modifichi il mondo della COMUNICAZIONE D’IMPRESA?
Noi lavoriamo per garantire forme di comunicazione sostenibili socialmente ed eticamente, volte all’integrazione
e all’inclusione e a un uso della tecnologia che coniughi efficienza, velocità e relazionalità.

 


I NOSTRI LABORATORI

  • Preparazione di piani e strumenti di comunicazione interna ed esterna;;

  • Counseling nella comunicazione nei processi di Change Management;

  • Attività di coaching per funzioni direttive nella gestione della comunicazione con team e collaboratori;g

  • Conduzione di work shop e focus group;

  • Attività di ricerca su evoluzione e sviluppi dei processi di comunicazione;

  • Programmi di Train the Trainer per la formazione di docenti e manager didattici;

  • Attività di formazione e counseling nel public speaking.

 


I NOSTRI SERVIZI

COMUNICAZIONE CREATIVA: per esplorare nuove forme di Comunicazione ;
L’EVOLUZIONE DEI LINGUAGGI E I NEW MEDIA NELLA DIDATTICA: per esplorare le potenzialità
delle nuove forme di comunicazione nel campo dell’apprendimento;
LA COMUNICAZIONE SOSTENIBILE: un progetto per tracciare le linee guida per forme di comunicazione che concilino la velocità che caratterizza i nostri tempi con la necessità di profondità di pensiero e relazionalità.